Training Within Industry. Обучение в промышленности.

Почему надо изучать TWI
(Training Within Industry Обучение в промышленности)?

КОРНИ ЛИН-ПРОИЗВОДСТВА
TWI: ПРОИСХОЖДЕНИЕ ЯПОНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА И КАЙДЗЕН

Перевод статьи Jim Huntzinger (President  Lean Accounting Summit/TWI Summit/Lean Logistics Summit ) The Roots of Lean  Training Within Industry: The Origin of Japanese Management and Kaizen 

Особый интерес,  представляет цитата Джона Шука John Shook в предисловии к книге  Dinero’s book “Training Within Industry” (2005)

…Этот подход можно приписать непосредственно представителю TWI Джону Шуку, который начинал работу в компании Тойота в 1983 году и был соавтором книги «Учимся видеть». Он пишет:

«Я открыл их (материалы TWI) для себя случайно, когда адаптировал некоторые обучающие материалы Тойоты для NUMMI  Нового Объединенного Моторного Производства. Когда я столкнулся с некоторыми трудностями в концептах определенных обучающих программ, мой японский коллега принес пожелтевшую, потрёпанную, с пятном кофе копию учебника на английском языке, именно ту, которую они получили 30 лет назад. Единственное, что тогда на учебнике не было пятен кофе. К моему удивлению, программа, которую Тойота планировали запустить была аналогична той, которой американцы учили японцев десятилетия назад ».

Сопоставление этой информации приоткрывает свет на методологические основы Японского Экономического чуда и найдете ответ на вопрос, Почему надо изучать TWI? 

КОРНИ ЛИН-ПРОИЗВОДСТВА
TWI: ПРОИСХОЖДЕНИЕ ЯПОНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА И КАЙДЗЕН

 Jim Huntzinger

 The Roots of Lean

Training Within Industry: The Origin of Japanese Management and Kaizen

Число индустрий, в которых люди проходили пятидневное обучение, по два часа каждое занятие по каждой программе, было достаточно большим. Хотя число тех, кто посещал занятия не обязательно напрямую указывает на результаты, это все же дает нам представление о масштабности распространения TWI. Этих результатов служба достигла за довольно короткое пятилетнее существование. Учитывая, что все программы сначала нужно было разработать и то, что служба начинала в качестве консультантов во время первого года существования, число, прошедших обучение впечатляет:

Когда работа TWI завершилась 30 сентября, 1945 года, были выданы сертификаты:

Рабочий инструктаж ……………………………. 1 005 170

Рабочие методы ……………………………………244 773

Рабочие отношения ……………………………….490 022

Рабочие отношения в профсоюзе…………………8 856

Разработка программы …………………………….1 829

Общее количество …………………………1 750 650

Эти люди обучались в 16 511 предприятиях и профсоюзах военной индустрии каждой области и любого размера⁴.

Как развивалось TWI во время Второй Мировой Войны?

Задача программы TWI была прямо описана в бюллетене:

 Помощь производственным индустриям справится с требованиями к рабочей силе при помощи обучения на предприятии для наилучшего использования навыков каждого рабочего, способствуя, таким образом, удовлетворению военных требований ⁵.

Следуя данной задаче, лидеры TWI продолжили разрабатывать самые лучшие методы в течение своей пятилетней работы. Процесс разработки был очень трудоемкий, но в результате были созданы отличные методы и процедуры.

Первые усилия

Первоначальной попыткой стало использование сети TWI, в которой работали люди, консультирующие предприятия по вопросам решения проблем производства. Лидеры TWI быстро поняли, что такой метод не будет эффективным для все возрастающего количества предприятий, которым требовалось помощь. Хотя в самом начале TWI бросала практически все свои усилия на продвижение своих услуг, спрос на них стабильно рос. TWI разработали бюллетени, исследования, выступления, чтобы «продать» свою программу. Этот процесс не был легким, потому что многие предприятия еще пока не ощутили давление, или у них не было свободного времени, чтобы проводить обучение работников.

Лидеры TWI вскоре выяснили, что проблемы появлялись, потому что персонал TWI был востребован в качестве консультантов, а производственные предприятия продолжали искать помощь TWI по любой проблеме. В результате ограниченные ресурсы сети TWI были перегружены. Пытаясь решить проблемы в роли консультанта, работник TWI тратил огромное количество времени, что было недопустимо, так как члены TWI должны были помогать, чтобы помочь улучшить военное производство в целом. Внутренние проблемы компаний, включали в себя проблемы с оборудованием, материалами, рабочей силой, все от рабочих конфликтов до безопасности. Кроме того, оборонные предприятия продолжали расти. Хотя именно этот период работы TWI был очень хаотичным, лидеры получили хороший урок и узнали, на чем им следует остановить свое внимание, помогая индустрии в период войны.

Вторая попытка

Первоначальный хаотичный период попытки организовать работу TWI, направил лидеров к созданию нового плана. Отрывок их книги Уолтера Дайетца объясняет, что именно они сделали:

Главы регионов встретились в Вашингтоне, где прошел обмен опытом и обсуждались идеи. Было принято решение поменять подход к задаче в целом, и немного изменить первоначальный план, например, запретить предоставлять консультации поставщикам по общим вопросам.  Вместо этого, углубленное обучение должны были проходить руководители, так как из-за серьезной нехватки квалифицированных работников, многие предприятия брали на работу людей, которые совсем не мели квалификации для выполнения работы .

Новая задача TWI дала направление, которое приносило успех в течение всего периода деятельности службы. Акцент на руководителях и их взаимодействии с работниками был решающим фактором, необходимым для поддержания руководства в период войны. Этот фактор стал одним из ключевых принципов, на основе которого были созданы японские методы управления. Эта взаимосвязь будет показана далее.

Лидеры TWI поняли, что разработанные методы нужно успешно внедрять при помощи большого количества тренеров с различным опытом и навыками в самых разных областях индустрии. В дополнении, эта информация распространялась среди огромного количества руководителей предприятий, которые обладали разным уровнем знаний и опыта. Это была довольно рискованная задача, ведь методы должны были оказаться безошибочными. Именно здесь четырехэтапный метод Чарльза Аллена сыграл важную роль.

Происхождение методологии TWI

То, что впоследствии стало краеугольным камнем обучающей программы TWI было разработано на основе методологии Дули, Дайетца и Кейна. Все трое имели отношение к обучению во время Первой Мировой Войны. Они воспользовались своим опытом и разработали обучающие программы, которые применялись во время Второй Мировой Войны.

Чарльз Аллен

Во время Первой Мировой Войны, Корпорация Флота военного времени Комитета США по судоходству внедрила срочную программу обучения, для обучения рабочих судостроения, в виду десятикратного увеличения требуемых работников. Эти требования принуждали брать на работу только неопытных работников, которым было необходимо пройти обучение.

Чарльз Аллен был профессиональным инструктором, который разработал и представил свой взгляд на обучение на предприятии еще до Первой Мировой Войны, а позже изложил свою точку зрения в книге, которая вышла в 1919 году. Корпорация Флота военного времени  попросила Аллена возглавить организацию программы обучения, чтобы охватить нужды работников судоходства. Аллен применил свой четырехэтапный метод, который описан ниже, для обучения работников:

… каждый завершенный урок предусматривал четыре шага или четыре обучающие операции, известные как шаг 1 (подготовка), шаг 2 (презентация), шаг 3 (применение) и шаг 4 (проверка). Эти шаги всегда реализуются в данном порядке: задача шага 1 – подготовить работника к обучению. Задача шага 2 – обучить его, шага 3 – проверить, есть ли ошибки, а шага 4 – провести финальную проверку работы .

Методы Чарльза Аллена и его философия также описывают, как выбрать лучшего тренера, кто такой тренер на производстве, что ему нужно знать и делать, а также подробности того, что такое эффективный инструктаж, а что нет. Эти и другие уроки Аллена очень тесно взаимосвязаны с методами и практикой программы TWI. На самом деле, на первых страницах своей книги, Аллен говорит о цели:

Эта книга служит двум целям: выступить в качестве настольной книги для инструкторов на промышленных предприятиях и стать «инструкцией» для занятий .

Четырехэтапный метод Аллена стал основой для всех программ обучения, разработанных и распространённых TWI во время Второй Мировой Войны. Это был признанный и доказанный метод, который применялся в течение примерно 30 лет. Исключая некоторые устаревшие данные, методы, представленные в книге Аллена так же ценны и применяемы сегодня, как и в начале века (Первая Мировая Война) и в середине века (Вторая Мировая Война).

Важность обучения

Аллен признавал и подчеркивал важность правильного обучения в индустрии. Он обсуждал, как неправильно обученные работники способствуют излишним затратам на производстве, поэтому, пожалуй, самый дешевый метод – это правильно обучать работников с самого начала.

 … три фактора эффективного производства … Инструктор, потому что через эффективный инструктаж мы можем гарантировать эффективность в обучении. Работник, потому что при правильном обучении он лучше выполнит свою работу. Работа, потому что эффективность производства зависит от хорошо проинструктированных работников, делающих хорошую работу ⁹.

Для того чтобы обучение было эффективным, необходимо применять четыре принципа. Нужно установить стандарты, разработать хорошие инструкции, поддерживать непрерывное обучение и помнить, что обучение не должно заканчиваться слишком быстро. Эти принципы должны стать неотъемлемой частью бизнес-процессов компании. Все это кажется очевидным и понятным, но много ли компаний применяют такую программу?

Аллен посвящает большую часть своей книги не только четырехэтапному методу обучения, но и методам инструктажа и эффективным условиям инструктажа. Он иллюстрирует большую часть своей работы наглядными примерами и особо подчеркивает, что важно заинтересовать обучаемого, сделать так, чтобы он хотел учиться. Он также очень подробно говорит о важности выбора правильных людей, которые будут тренерами, как тренеры должны и как не должны работать, организовывать и применять методы обучения. Хотя методы обучения Аллена кажутся простыми и разумными, они не так популярны сегодня на производственных предприятиях.

Четырехэтапный процесс

Четырехэтапный процесс Чарльза Аллена стал основой TWI программ обучения. Первый шаг, подготовка, помогает обучаемому создать  связь между его прошлым опытом и тем, чему ему предстоит научиться. Даже если у обучаемого совсем нет опыта работы в производстве, хороший инструктор найдет аналог, который приведет обучаемого к тому, чтобы соотнести задачи обучения сейчас с тем, что он уже знает. Аллен подчеркивает, что даже обучая простейшим навыкам или типам работ, подготовка должна стать ключевым этапом, чтобы повысить эффективность инструктажа. Можно сказать, что связывая прошлый опыт, пусть даже простой или косвенный, направляет мысли обучаемого на задачу и заинтересовывает его в процессе обучения. Вероятней всего, именно по этой причине Аллен посвящает несколько глав своей книге методам, как заинтересовать обучаемого.

Второй шаг, презентация, по словам Аллена «помогает обучаемому понять то, что хочет от него инструктор, на основании того, что обучаемый уже знает». При презентации передается часть знаний обучаемому, но небольшими частями. Инструктор должен приложить усилия, чтобы не дать слишком много информации за один раз. Это поможет сконцентрироваться только на чем-то одном. Шаг презентация – это хорошо организованный процесс, который организуется до урока, выбираются методы, соответствующие направлению и теме урока. Эффективность разработки наилучшего метода презентации полностью зависит от умений инструктора в следующих областях: выбор нужного метода, организация моментов урока и акцент на самых важных моментах обучения.

Применение, третий шаг, устанавливает, может ли работник выполнить работу. Хотя у обучаемого может быть правильный склад ума (шаг 1) и инструктор провёл отличную работу по презентации урока (шаг 2), остается вопрос, могут ли знания быть применены. В шаге 3 Аллен подчеркивает, что обучение не будет нести никакой ценности, если человек не сможет выполнить работу или не сможет выполнить ее правильно.

Шаг применение имеет две задачи:

1)      … Применение отличается от простого знания. Работника нужно обучать именно применению или обеспечить практику после презентации.

2)      … проверить степень, до которой обучаемый схватил все пункты урока ¹⁰.

Еще один важный момент, который Аллен выносит на обсуждение – не важно, как будет преподнесен урок, ошибки будут и их нужно обязательно исправлять на этом шаге обучения.

Последний шаг, проверка, просто позволяет обучаемому сделать работу без помощи, но под присмотром инструктора. Если обучаемый не справляется с работой самостоятельно, значит инструктор применил не правильный метод обучения. Инструктаж нужно улучшить и провести еще раз. Он подчеркивает, что если каждый шаг урока будет тщательно и правильно разработан и преподнесен на уроке, то обучаемый успешно пройдет проверку. Неудачи работника случаются исключительно по вине инструктора. Аллен объясняет, почему так происходит и говорит, что научиться навыкам инструктажа не так легко. Хороший инструктор получается благодаря практике и опыту. Человек, который успешно может дойти до четвертого шага – это редкость и очень ценный сотрудник.  Последний шаг – это такая же проверка работы инструктора, как и самого обучаемого.

Четырехэтапный метод инструктажа Аллена – это серия блоков, каждый из которых полностью зависим от предыдущего. Объясняя четырехэтапный метод, Аллен указывает, что это метод правильного объединения целой серии в один полноценный урок.  Этот метод сегодня популярен в компаниях, которые используют лин-производство и методы японского менеджмента. Каждый отдельный урок в рамках одного большого урока должен делать упор на один независимый момент работы, который должен понять обучаемый, но тема этого небольшого урока должна быть связана с уроком в целом. Хотя объяснение четырехэтапного метода представлено всего в четырех главах книги Аллена, почти все главы описывают идеи, философию, примеры, процедуры и методы того, как понять, подготовить, разработать и преподнести эти 4 шага успешно или просто, как стать эффективным инструктором.

Курсы

Связь между методами Чарльза Аллена и обучающей программой TWI идет непосредственно от лидеров TWI. Кейн был членом Корпорации Флота военного времени под управлением Чарльза Аллена во время Первой Мировой Войны. Дули и Дайетц были в подчинении военного ведомства во время Первой Мировой Войны и были знакомы с Алленом и Кейном, в том числе с методами обучения Аллена. В действительности, в отчете TWI 1940-1945, значительная часть отдана обсуждению работы Аллена и его утверждению о том, что нужно разделять «обучение и лекцию» и «инструктаж и показ».  Значимость обучения и инструктажа, в отличие от лекции и показа, стали основой программ TWI. Обучение через деятельность, что переносится на решение проблем под руководством правильно обученного инструктора . Подход обучение через деятельность стал неотъемлемой частью философии обучения TWI.

Пять требований к руководителю

TWI продолжала «продавать» свои услуги промышленным предприятиям. Для того, чтобы объяснить производству, почему программы TWI обладали преимуществом, служба разработала философию, которая стала стандартом службы TWI. Эта философия стала известна под лозунгом: Каждый Руководитель Должен:

1. Знать работу
2. Знать свои обязанности
3. Иметь навыки инструктажа
4. Иметь навыки улучшения методов работы
5. Иметь навыки лидера.

Первые два требования руководителю предъявляла компания или предприятие. Это относилось к оборудованию, продукции и навыкам, необходимым для производства продукции, а также было связано с политикой компании, соглашениями и режимом работы. TWI помогала компаниям обучить руководителей последним трем аспектам. Как будет сказано ниже, каждая из рабочих программ нацелена на один из трех навыков руководителя. Этим навыкам необходимо было научиться и их практиковать, чтобы уровень производства соответствовал требованиям и рос, особенно в тех условиях, которые сложились в США  в тот период.

Рабочие программы

Рабочие программы были созданы по аналогии с четырехэтапным методом обучения Аллена. Кейн использовал четырехэтапный метод в одной из своих самых первых программ. Нехватка точильщиков и шлифовальщиков линз привела к острой нехватке линз, а, следовательно, к востребованности TWI. Кейн применил четырехэтапный метод для разработки 7-ми этапного метода, объединенного с концептом «ключевых моментов», чтобы сократить время, требуемое на обучение точильщиков и шлифовальщиков от нескольких лет до нескольких месяцев. Концепт ключевых моментов был разработан во время кризиса с производством линз. Кейн обнаружил, что хотя для производства линз нужно было научиться большому количеству операций, только некоторые были трудными для усвоения.  Также, лишь некоторые шаги были крайне критичными для понимания, как успешно освоить технику. Как позже отметил Дайетц: «По сути, ключевые моменты всего лишь означают: предположительно сложная работа относительно проста» . Объединив свои модифицированные этапы с только что разработанным концептом ключевых моментов, Кейн не только значительно улучшил производство линз, но и установил то, что стало краеугольным камнем обучающей программы TWI.

Рабочий инструктаж

Четырехэтапный метода производственного инструктажа Чарльза Аллена использовался для разработки пяти занятий (по два часа каждое) по рабочему инструктажу. Первые два занятия охватывают презентацию и дискуссию разработанного метода инструктажа, а последние три занятия были посвящены  непосредственной практике метода. Все участники должны были использовать метод инструктажа, которому они были обучены, в своих отделах и затем сообщить о результатах группе. Такое непосредственное применение знаний было основано на слогане, адаптированном TWI: Если работник не научился, значит инструктор не научил.

Этот подход был еще одной философией, которую служба TWI позаимствовала у Чарльза Аллена.  Аллен регулярно аргументировал это утверждение или, лучше сказать, отношение, в своей книге и своем инструктаже. Миссия TWI заключалась в том, чтобы внедрить этот подход во время разработки и введения совей программы обучения.

Рабочий инструктаж не выпускался официально, пока он не был применен, оценен и пересмотрен множество раз. В действительности, все обучающие программы разрабатывались одинаково. TWI разрабатывала свой метод инструктажа, применяя его на многих предприятиях, а затем получая отчеты с этих предприятий вместе с их собственной оценкой эффективности метода. Этот подход применялся для разработки гарантировано успешного метода, используемого во всех индустриях, а также этот метод разрабатывался для индустрии, самой индустрией. Лидеры TWI, хотя и сами были из индустрии, были уверены, что подход «индустрия для индустрии» был критичным для принятия программы и ее успешности.

Рабочий Инструктаж занимался скорее инструктажем работников, а не их обучением. Эта направленность присутствовала еще даже до разработки обучающей программы и существовала, пока TWI вела свою работу. Обучающее пособие, разработанное электротехнической компанией  Western Electric Company во время войны, было издано TWI. Пособие основывалось на четырехэтапном методе Чарльза Аллена и технологии анализа работы для разработки хороших методов обучения. Пособие «Рабочий инструктаж: Пособие для руководителей цехов и инструкторов» читается, как краткий обзор книги Аллена, в пособии авторы ссылаются на две его книги в списке библиографии.

В пособии говорится:

Хорошее обучение помогает людям учиться не вмешиваясь в процесс обучения. Плохое обучение может стать препятствием ¹⁶.

Обучающее пособие по рабочему инструктажу было разработано для затрагивания одной из первых проблем. С упорным повышением требований к производству и сокращением опытных работников, обучение нового персонала стало критическим фактором. TWI представила тренинг Рабочий Инструктаж, чтобы частично решить проблему. В качестве основы тренинга был взят четырехэтапный метод Аллена, в результате значительные улучшения были сделаны в большом количестве военных производств.

Обучающее пособие по рабочему инструктажу предоставляло карточки по рабочему инструктажу и объясняло их использование во время занятий. Каждый человек, посещающий занятия получал карточку. На лицевой стороне карточки был план процедуры для инструктора или руководителя для подготовки к инструктажу.  Эта процедура аналогична технологии Аллена, предложенной в книге. На оборотной стороне карточки был краткий план четырехэтапного метода «Как проводить инструктаж». Небольшие карточки карманного формата были очень важным инструментом  в процессе обучения. Эту карточку руководители должны были все время иметь при себе, в качестве напоминания и ссылки к методам, которые нужно использовать в своей работе. Примеры карточек рабочего инструктажа показаны ниже.

Методы Работы

Задачей тренинга по методам работы являлось предоставление руководителям технологии, которая способствовала бы очевидным улучшениям на работе за счет применения практического подхода вместо технического. Благодаря  применению такой философии  мы имеем универсальную процедуру, которая может быть успешной во всех типах военных производственных предприятий.

… задача помочь руководителям производить большее количество качественной продукции за короткий срок, за счет более эффективного использования рабочей силы, оборудования и материалов. 

И снова четырехэтапный метод был использован для разработки процедуры обучения. В рамках этого метода, разделение работы на этапы стало крайне важной частью процесса разработки нового улучшенного способа работы. Простая демонстрация сборки радио экранов была показана на занятиях, чтобы наглядно проиллюстрировать, как разбить на этапы существующий метода и ввести новый улучшенный метод. Главной целью программы «Методы Работы» являлось предостережение руководителей от применения идей, которые были незавершёнными или имели недостатки.  Следуя четырехэтапной процедуре методов работы, руководители могли выявлять улучшения и приходить к решениям до представления нового метода управлению компании. План процедуры, как и для рабочего инструктажа, был напечатан и выдан тренерам на не больших карточках карманного формата, чтобы они всегда имели материал под рукой. Пример карточек для методов работы показан ниже. Аналогию с этим методом, используемым для введения КАЙДЗЕН можно проследить через шаги, описанные на карточках. Это мы обсудим позже. Методы работы показали себя как еще одна очень успешная программа службы TWI.

Рабочие отношения

Программа рабочих отношений была введена, в основном, из-за того, что

…руководителям была нужна большая помощь в области человеческих отношений, то есть в искусстве управлять человеком.

Хотя речь шла об отношениях между руководителями и их подчиненными, программу назвали «рабочие отношения», чтобы она имела связь с работой. Ведь все программы службы были рабочими. Учитывая этот момент, тема плохих отношений, которые приводят к плохим результатам и хороших отношений, которые приводят к хорошим результатам лежала в основе разработанной процедуры «Рабочие отношения». Основной упор в программе был сделан на преподавание важности того, что нужно понимать и решать небольшие проблемы еще до того, как они станут больше и распространятся. При разработке тренинга рабочих отношений были выявлены некоторые универсальные и фундаментальные элементы. Эти элементы и легли в основу программы рабочих отношений. Согласно этой программе, любой руководитель должен обладать жизненно необходимым навыком: относиться к людям, как к уникальным личностям. 

Как и в случае с другими рабочими программами, для разработки процедуры рабочих отношений, за основу был взят уже зарекомендовавший себя четырехэтапный метод. Занятия тренинга состояли из объяснений принципов, на примере ежедневных ситуаций, с которыми сталкивается руководитель и его подчиненные. Каждый из четырех этапов был показан на примере, объяснялось, как руководителю следовало решать проблему. Каждый из посещавших тренинг должен был провести процедуру в своем отделе и сообщить о результатах группе. И снова были сделаны карточки рабочих отношений, которые выдавались каждому участнику. План процесса рабочих отношений показан ниже.

Рабочие отношения в профсоюзе

В феврале 1945, служба TWI выпустила обучающее пособие «рабочие отношения в профсоюзе». Это пособие стало измененной версией пособия по рабочим отношениям, на направленное не на руководителей, а на профсоюзных организаторов. Также в пособии были использованы четыре примера для изучения, связанных с работой профсоюзов. Формат пособия был таким же, как и для рабочих отношений. Лидеры профсоюзов по всей стране очень положительно приняли рабочие программы и находили их полезными для организации.

Разработка программы

Разработка программы была организована как способ показать предприятиям, как организовывать и управлять тренингами на их собственных производствах, прибегая к помощи их работников. Так как теперь у TWI был стандарт, служба применяла четырехэтапный метод и концепт ключевых моментов, чтобы представить процедуры персоналу предприятия для решения производственных проблем компании посредством обучающих программ, в основе которых лежали рабочие программы. Разработка программы была создана на основе большого количества информации, взятой от экспертов в индустрии. Для сбора информации была проведена серия конференций, в результате был разработан план и процедура, которая приняла доступную форму, готовую к применению. Многократное применение программы привело к тому, что программа стала появляться под разными названиями. В конечном итоге, была выпущена финальная версия карточки «Разработка программы», в которой был представлен четырехэтапный метод. Введение программы шло по аналогичному пути, что и три других программы для руководителей.

Глава института Разработки Программы следовал стандартной практике TWI и описал производственную проблему, затем продемонстрировал, как тренер решил ее посредством четырехэтапного метода.

Разработка программы стала последней серией, которую TWI разработала и внедрила. К тому моменту, когда последнее издание было введено в практику, на горизонте замаячило окончание войны, что означало приближение окончания деятельности TWI.

Принцип множественности

Одной из ключевых техник, используемых службой TWI стало распространение обучающих программ в большом масштабе по всей стране. Техника стала известна, как «Принцип множественности». Концепт этого принципа был простым, но впечатляющим по своему применению. Если кратко, то данный принцип гласил:

Разработать стандартный метод, затем обучить людей, которые обучат других людей, а те, в свою очередь обучат группы людей использовать этот метод.

Применение принципа множественности позволило TWI выдать свидетельства о курсе обучения более 1.7 миллионам руководителей и тренеров по всем Соединенным Штатам за свое короткое пятилетнее существование.

Кроме принципа множественности, TWI требовала строгого следования программам обучения по их назначению. Тренеры должны были четко следовать пособиям, в противном случае они теряли  свои права на преподавание.  Пособия разрабатывались таким образом, чтобы их можно было прочитать на расстоянии от полутора метров, чтобы тренеры могли легко прочесть информацию из пособия прямо на занятии. В каждом пособии были разделы, дающие подробную информацию, использовался разный шрифт и символы, указывающие на то, что конкретно должен делать тренер, на чем делать особый упор и даже, что записывать на доске.

В пособии по рабочему инструктажу всегда было наставление: РАБОТАЙТЕ ПО ЭТОМУ ПЛАНУ, НЕ ПОЛАГАЙТЕСЬ НА СВОЮ ПАМЯТЬ, на каждой странице, в качестве напоминания строго следовать формату пособия. В каждом из трех пособий по рабочим программам было обращение к тренерам военного производства от Дули, которое всегда было одинакового содержания:

Для того чтобы обеспечить одинаково высокий стандарт, вы должны ВСЕГДА работать по этому плану. Никогда не отходите от него. Не полагайтесь на свою память, не важно, сколько раз вы уже работали по этому плану. Это не трудно, если вы всегда будете следовать инструкциям, вас никогда не постигнет неудача.  

Все эти методы, наряду с принципом множественности, позволили TWI представить стандартизированный учебный план огромному числу предприятий, с помощью многих тренеров с разным опытом и способностями. Эта техника была их методом поддержания контроля качества своих услуг.

Техника Кайдзен

Самый интересный аспект в работе TWI, не считая огромного успеха, которого они добились в индустрии в США во время войны, это КАЙДЗЕН.  Кайдзен стала одной из самых признаваемых и имитируемых техник методов японского менеджмента или Производственной Системы Тойоты (TPS). Хотя кайдзен – это один из многих инструментов и\или философий лин-производства, его происхождение уходит своими корнями еще к самому началу 20 века. По сути, четырехэтапный метод Чарльза Аллена можно считать дедушкой кайдзен.

Методы работы – оригинальный кайдзен

Итак, задачей методов работы было предоставить руководителям метод для улучшения производства при помощи практического, а не технического подхода. TWI стремилась и у нее получилось предоставить руководителям простой, но эффективный метод улучшать работу на постоянной основе. Карманные карточки имели целью постоянно напоминать об этом. Термин кайдзен обычно переводят, как постоянное стремление к лучшему или просто постоянное улучшение. То, что TWI подчеркивала в методах работы, можно буквально взять в качестве определения кайдзен.

Управлению компании нужно показать, что методы работы не пытаются сделать профессиональных инженеров из руководителей. Методы работы помогают руководителям делать небольшие улучшения в работе, к которой они ближе всего. TWI  нужно было подчеркивать эту идею руководству и тренерам. Руководители должны были делать такие улучшения, которые не требовали бы масштабного изменения оборудования, инструментов или планировки оборудования.

Это утверждение не только важная ссылка на ту задачу, которая была поставлена во время Второй Мировой Войны, но и показывает, на что нацелен кайдзен в современной индустрии.

Масааки Имами, написавший книгу о методах японского менеджмента и приложивший усилия, чтобы внедрить эти методы на запад, утверждает, что «Кайдзен – это базовый философский фундамент для улучшения японского менеджмента». Исследование Алана Робинсона из университета Массачусетса также подтверждает, что методы работы являются указателем на кайдзен в методах японского менеджмента. Ссылаясь на обучение методам работы, Робинсон заявляет:

Целью этой программы было обучение руководителей техникам постоянного улучшения.

Более подробно, как именно программы TWI распространились в японской индустрии будет описано в следующем разделе. Как мы увидим, очевидно, что методы работы являются основанием сегодняшних методов кайдзен.

Компания Shingijitsu и  мастерская кайдзен

Книга Масааки Имаи «Гемба кайдзен» и книга Джеффа Лайкера «Становимся бережливыми» ссылались на материалы TWI. Изучение этих документов привело к Отчету TWI 1940-1945 годов. Как уже было сказано ранее, отчет определял программу, как она разрабатывалась, что она разрабатывала и рассказывал о тех, кто был вовлечен в работу все пять лет существования службы. Во всем отчете были ссылки на работу Чарльза Аллена, что признавало его влияние на TWI. То, что связывало программы TWI и кайдзен – это были, конечно, четыре этапа методов работы. Они были предложены в обучающих материалах кайдзен, разработанных консультационной группой Shingijitsu в своем семинаре 5 дней и 1 ночь в начале 90-х.

Для тех, кто не знаком с консультационной группой Shingijitsu: это японская консультационная группа, специализирующаяся на поддержке компаний по внедрению техники лин-производства. Группа была представлена западу Масааки Имаи в конце 1980-х и она продолжает свою консультационную службу и сегодня. Несколько учеников Таичи Оно из Тойоты и группа компаний Тойоты образовали группу Shingijitsu. Их специализацией были мастерские кайдзен, которые распространились по всей Северной Америке и Европе.

Внизу представлен список фраз, которые обычно можно услышать от всех, кто участвует в кайдзен мастерской. Они особо подчеркивают необходимость устранять отходы, делать улучшения в задачах для работы и постоянно стремиться и поддерживать улучшения.

• Ответы на вопросы Почему? И Что? Определяют, какие не нужные этапы стоит устранить.
• Ответы на вопросы Где? Когда? И кто? дает подсказки для объединения и перемены порядка следования действий.
• Ответ на вопрос Как? дает лидерам возможность понять, какой самый лучший способ на сегодняшний день по упрощению работы.
• Разрабатывайте ваши идеи с другими.
• У операторов также могут быть хорошие идеи. Часто у них так же много идей, как и у нас, иногда даже больше.
• Улучшения не имеют никакой ценности, пока они не будут применены на практике.
• Введите новый метод в работу, применяйте его, пока не найдете еще лучший метод.
• Помните, что всегда можно сделать лучше. Продолжайте искать новые возможности для улучшения.
• Мы не можем позволить себе «быть слишком занятыми», чтобы не найти время для улучшений.
• Улучшения должны быть сделаны сейчас!

Что интересно, эти распространенные фразы из мастерской кайдзен, на самом деле, взяты из обучающего пособия по методам работы 1943 года от службы TWI. Таким образом, кайдзен просто своего рода расширенная версия занятий TWI. Оба используют ту же самую методологию для внедрения улучшений и оба делают особый акцент на подходе учимся через действие. Все, кто посещал мастерскую Shingijitsu могут подтвердить, что часами и даже ночами они могли разрабатывать новые улучшения или учится делая.

Как и в случае с большинством хороших и применяемых идей, они в целом не новы. Можно даже сказать, что кайдзен не новая концепция. В действительности, если отойти к методам работы, то кайдзену уже 50 лет. Индустрия может праздновать золотой юбилей кайдзен, хотя снова и это может быть не совсем так:

Принципы методов работы не новы. Они были разработаны еще 30 лет назад.

Это утверждение можно найти в обучающем пособии Методов Работы (1943) и оно ссылается на четырехэтапный метод Чарльза Аллена для техник инструктажа. Поэтому сегодня мы приближаемся к 90-летнему юбилею оригинальных принципов кайдзен. Удивительно, что философия индустрии, которая считалась современным методом, на самом деле, очень старая практика, которая была забыта.

Возможно, TWI родственник (не столь далекий) Лин-технологии

Теперь, когда мы узнали всю выше изложенную информацию, влияние службы TWI на методы японского менеджмента становится ясным. Как эта программа попала в японскую индустрию? Какие другие области современного менеджмента также могли попасть под влияние?

Джон Шук, который стал работать в Тойоте в 1983 году может ответить на эти вопросы. Он непосредственно был связан с переходом методов менеджмента и систем производства (TPS) в Северную Америку. Он проливает свет на влияние TWI на одного из японских (и мировых) самых влиятельных производителей.

Я обнаружил их совершенно случайно, когда «адаптировал» некоторые обучающие материалы Тойоты для автомобильного производства NUMMI. Когда я занимался каким-то концептами определенной обучающей программы, мой японский коллега  принес пожелтевшую, потрепанную, с пятнами кофе на страницах копию оригинала учебного пособия на английском языке. Именно это пособие (только без пятен кофе) они получили 30 лет назад. К моему удивлению, программа, которую Тойота собиралась применить к NUMMI была точно такой же, как и несколько десятилетий назад, когда американцы  обучали этому японцев.

Проникновение TWI в японскую индустрию

Введение TWI в японскую индустрию началось в конце Второй Мировой Войны. Во время оккупации Японии союзниками после окончания войны, у власти был генерал Дуглас МакАртур. Его оккупационные власти быстро осознали, что из-за предстоящего полного разрушения японской промышленной базы, велика вероятность гражданских волнений. Вместо наказания, как того ждали на западе, было решено заново перестроить японскую индустрию. Главной задачей перестройки было устранение милитаризма, который существовал до и во время войны и ввести демократическое отношение в рамках индустрии. Некоторые члены оккупации МакАртура знали о TWI и ее успехе в США. Они чувствовали, что TWI программы были именно тем, что нужно для перестройки индустрии и введении демократических принципов в Японии на национальном уровне. В книге Алана Робинсона «Корпоративное творчество», он обнародует памятку 1949 года, которая описывала ситуацию в Японии в то время:

Руководство – это обычно «случайный» процесс, который проводится «на глазок» …, а обучение проводится, когда один человек ставится в подчинение другому более опытному работнику, чтобы он мог научиться у него навыкам. Такая практика совершенно несовместима с современными методами индустрии и она не позволяет работнику достичь больших результатов.

Возможно, то, что вызывает беспокойство в этом утверждении, не связано с ситуацией в Японии в 1949 году, а то, что оно описывает ситуацию на многих производствах и сегодня.   Этот метод – обычная практика многих современных индустрий.

Оккупационные власти вышли вперед и предоставили Японии программы TWI. Ответственной за работу была назначена компания TWI Inc. из Кливленда, штат Огайо. Компанией управлял Лоуэлл Меллон, который являлся TWI инструктором в США во время войны. Его работа заключалась в преподавании курсов в Японии и применении принципа множественности. Меллон и три инструктора провели 6 месяцев, обучая 35 «старших инструкторов» и создавая базу для распространения принципа множественности, чтобы усилить эффект. Когда Меллон уехал, несколько правительственных агентств продолжили распространять TWI в японской индустрии. К 1995 году почти 100 000 TWI инструкторов получили документы об окончании обучения. Официальная цифра не отражает реальную ситуацию, потому что многие инструктора получили документы и вернулись в свои компании, чтобы организовать внутреннее обучение TWI программам. Например, Тойота ввела TTWI, то есть Тойота Обучение на Производстве. Такахиро Фуджимото дает детальный анализ того, как система производства Тойота появилась в компании Тойота. Он отмечает влияние TWI на систему менеджмента Тойота:

Что касается техник менеджмента, японские автомобилестроители продолжали изучать американские техники, связанные с научным менеджментом, включая TWI … обучение руководителей первого звена для соблюдения контроля качества и постоянного улучшения (кайдзен) появилось в 1950-х, вслед за TWI.

Еще один интересный факт, который замечает Робинсон: хотя тренинг по методам работы был переведен на японский в 1950, он оставался в своём неизменном виде примерно 20 лет. Многие уже опытные управляющие японскими компаниями сегодня в конце войны были еще молодыми профессионалами, которые несли ответственность за перестройку своей индустрии. Они обучались по программам TWI (и некоторым другим) и пронесли эти методы с собой в своей карьере. Как мы увидим далее, TWI в японской индустрии продолжает  оказывать влияние на японский менеджмент и сегодня.

Учимся через действие

Как мы видели, принцип обучения через действие был основной, на которой и строились программы TWI. Все обучающие программы основывались на том, что обучаемый применяет процедуру в цеху и представляет отчет группе. В отчете TWI 1940-1945 очень часто употребляется фраза, одна из четырех главных составляющих программ:

Обучение должно строиться на принципе демонстрации и практике, а не на теории.

И это было влиянием Чарльза Аллена. Его четырёхэтапный метод способствовал созданию наилучшей возможной среды, чтобы обеспечить безупречное обучение через действие. Именно эту концепцию TWI успешно развивали и продвигали в США во время войны и именно эту концепцию оккупационные союзники привезли и внедрили в Японию после войны. Это был настолько фундаментальный аспект программ TWI, что Уолтер Дайетц самостоятельно издал книгу о TWI, с названием «Учимся через действие». Сегодня эта практика до сих пор является основной.

Опыт в обучении через действие  автор получил от своего первого работодателя Айсин Сейки сразу после окончания колледжа. Айсин – это компания Toyota Group и один из самых крупных поставщиков Тойота. Так как Айсин была перенесена  в Северную Америку, чтобы поставлять для фабрик Тойоты, то автор книги стал инженером по организации производства, которому постоянно говорили «иди и сделай сам» или «иди в цех на линию производства и попробуй сделать сам». Возможно, такое положение дел было не самым лучшим методом, который предлагал Чарльз Аллен или программы TWI, но это было чем-то похожим. Японские инженеры, с которыми работал автор книги также часто слышали слова «иди и сделай сам», когда они были еще новичками на производстве. После того, как автор осилил руководство по работе с ЧПУ станками полностью на японском языке и случайно соединил зажимные устройства, он научился через действие. Автор также провел много времени в качестве оператора на линии сборки. Как мы увидим, это еще одна техника, используемая для обучения по принципу обучение через действие.

Еще один пример обучения через действие связан с Джоном Шуком в его статье, которая представлена в книге «Становимся бережливыми». В разделе «Уроки, полученные на производственной системе Тойота» описывается его первый урок:

Обучение через действие переводится, как построение нескольких машин.  После пары недель адаптации, меня поставили в цех по сборке моделей Corolla в Такаока. Это был огромный опыт, хотя не могу сказать, что ценил тогда каждую минуту проведенного там времени.

Джон получил опыт работы по этому методу, работая на производственных линиях Тойоты, штампуя, делая сварку, покраску и финальную сборку. Такая практика используется для того, чтобы дать инженерам и менеджерам близкое понимание процессов, за которые они несут ответственность. Нет лучшего способа понять что-то, чем узнавать через действие.

Как было показано выше, обучение через действие хотя и считается японским стилем обучения, уходит своими корнями в программы TWI, которые были внедрены в Японию после Второй Мировой Войны.

Развитие руководителя

TWI также внедрила в японскую индустрию способы работы с руководителями. Хотя руководители всегда играли и продолжают играть крайне важную роль в производстве, растущая роль команды и лидеров группы  заставила TWI сконцентрироваться на взаимодействии между руководителем и оператором. Лидер команды играет роль инструктора, лидера, советчика, заместителя и реализатора. Эти функции связаны с тремя рабочими программами и тем, чему они обучали руководителей.

1. Обучение рабочему инструктажу обучало руководителей важности правильной подготовки рабочей силы и тому, как нужно обеспечить такую подготовку.
2. Обучение методам работы обучало, как создавать и внедрять идеи для постоянного улучшения.
3. Обучение рабочим отношениям обучало лидерству и умению работать с людьми.

Как подчеркивали и TWI и Чарльз Аллен, руководитель (инструктор) должен иметь обширные знания о работе. У них должна быть способность инструктировать так, чтобы обучаемый получил информацию, понял ее и смог применить знания на работе. Также, TWI и программа рабочих методов  требовали от руководителя поощрения работников использовать собственные идеи по улучшению производства. Сегодня роль лидера команды или руководителя в японском менеджменте отражает  роль службы TWI для индустрии.

Поддержка руководителей верхнего звена

Любой, кто читал или работал, внедряя лин-производство понимает ту поддержку, которую должно оказывать руководство, чтобы бережливое производство было успешным. Это обязательное требование для любого вносимого изменения. Еще один интересный аспект программы TWI – это твердое требование поддержки руководителей на производственных предприятиях, где проходит обучение.   TWI разработала директивы относительно своих обязанностей и обязанностей принимающей компании. Модель, которую TWI разработала для этого плана проиллюстрирована ниже.

Это требование было также частью  концепта «индустрия для индустрии». В действительности, глава 5 отчета TWI посвящена необходимости поддержки управления. Глава носит название «Работа с управлением».

В 1943 году TWI установила политику, что начинать программу на предприятии нужно, только после того, как исполнительная группа и руководящая организация были подробно проинформированы о программахTWI. Исполнительная группа также должна была понимать свою ответственность за работу этих программ. Занятой президент компании может с энтузиазмом одобрить программу, но руководитель, который либо не компетентен. Либо не понимает возможностей программы, может стать барьером.

Лидеры TWI отлично понимали необходимость поддержки руководителей верхнего звена. Они также понимали, чтобы заручиться поддержкой, необходимо «продать» программу руководству. TWI разработали для этого метод. Они представили обучение, как инструмент менеджмента и приложили все силы, продавая результат, а не способы. Они понимали, что персонал управления был заинтересован в результатах, в первую очередь. Именно это помогло TWI заручиться поддержкой большого количества руководителей компаний, которым нужен был успех на национальном уровне.

Коучинг

Еще одна идея философии японского менеджмента – использование «коучинга», чтобы направлять и руководить работниками. Этот термин обсуждается на всех уровнях, как улучшенный и современный метод управления людьми. Он рассматривается, как переход от «старого» авторитарного стиля управления к «новому» стилю коучинга. Использование коучинга, как метода управления неоднократно упоминается в отчете TWI. В действительности, целый раздел в отчете посвящен коучингу и его применению. TWI предлагала пять пунктов, которым  должны были следовать тренеры. Уолтер Дайетц повторяет эти пункты в своей книге:

1. Предоставляйте аргументы и преимущества.
2. Узнайте и поймите принципы работы.
3. Выберите проблему и работайте над ней вместе с обучаемым.
4. Попросите обучаемого решить проблему самостоятельно.
5. Поощряйте и хвалите за хороший результат и приложенные усилия.

Отчет TWI кратко объяснял и определял, что значит обучать кого-либо на производстве.  TWI также связывала коучинг с самими программами и объясняла, как коучинг поддерживает принцип множественности.

Коучинг означает помочь кому-либо выполнить работу лучше, чем он пытается сделать.

Задача программы TWI и задача коучинга не в том, чтобы решить проблему, а развить способности решать проблемы, когда они возникают.

Все это означает, что вы не можете обучать по телефону или при помощи писем или даже при помощи лекции, нужно работать только лично с людьми. Вы должны работать с человеком. Его начальник – это самый лучший человек, с которым можно работать. Он может показать, как выполнять работу лучше, не просто критиковать, а объяснять.

Сегодня компании хотят продвигать этот «новый» метод, чтобы руководители могли более эффективно работать с людьми. Коучинг – не новый метод работы в индустрии, как сообщается в отчете TWI, возможно, он просто был забыт. Вместе с четырехэтапным методом лидеры TWI узнали о ценности коучинга от Чарльза Аллена:

Работники поймут, что инструктор – это «тренер», а не начальник производства …При хорошем руководстве …работники не буду бояться задавать вопросы, будет много споров и дискуссий, но работники будут выполнять свою работу всегда, не важно находятся они под наблюдением инструктора или нет. Все отношения будут носить деловой и естественный характер.

Аллен описывает идеальную ситуацию между работниками и инструктором, именно этого многие компании пытаются достичь и сегодня.

Устранение работы благодаря кайдзен

Хотя служба TWI продолжала заниматься обучением по своим разработанным программам и применяла их на национальном уровне, все же при обучении методам работы часто задавались вопросы. На самом деле, эти вопросы задавались так часто, что TWI разработала стандартные ответы на эти вопросы. Один из наиболее распространенных вопросов, который не менее часто задают и сейчас – Что делать, если работников отстраняют от работы в связи с внесенными изменениями? TWI подчеркивала, что этот вопрос должен находиться под ответственностью компании. И хотя TWI продолжала сохранять такую позицию по данному вопросу, все же она предлагала стандартное решение для компаний в такой ситуации:

Имея дело с особой обстановкой во время военного периода, рекомендуется: никого не отстранять от работы в результате изменений…

Это предложение носит рекомендательный характер и для лидеров кайдзен сегодня.

Вопросы

Рабочие методы связаны с вопросами: Почему, Что, Где, Когда, кто и Как? Они нужны для разбиения работы на этапы и разработки нового улучшенного метода. Применение этих вопросов было шагом 2 четырехэтапной процедуры методов работы и это был своего рода переход от старого к новому.

Первые занятия методов работы были разработаны для развития «вопросительного» отношения среди руководителей, которое способствовало появлению новых идей, которые уже почти лежали на поверхности. Но подробные вопросы означали, что есть возможность идти еще дальше того, что лежит на поверхности и развивать идеи, которые никогда бы не появились спонтанно, на уровне предположений.

Делая разбивку по методам работы, было выявлено, чтобы анализировать этапы работы, очень полезно сначала обращать внимание на глагол (именно глагол обычно является первым слово в названии этапа работы). К примеру, возьмем разделение на этапы процесса сборки. Этот процесс состоит из двух этапов: 1. Найти коробку на полу. 2. Взять болт. Первым вопросом будет: Почему это необходимо?  Если вы спросите: почему необходимо найти коробку? Ответ, вероятно, будет, чтобы взять из нее болт. Если вы обратите внимание на глагол и спросите: почему необходимо найти?, то вы немедленно представите, что коробка с болтами должна находиться на рабочем столе.

Кайдзен и сегодня применяет эти вопросы, чтобы найти улучшения. Использование вопросов осталось практически неизменным, с тех пор как TWI включила их в состав рабочих методов. Довольно часто этот метод называют «5 почему».

Устранение растрат

Методы работы нацелены на улучшение работы, если говорить современными терминами, то на устранение растрат. Следующее обсуждение посвящено технике разбиения работы на этапы в отчете TWI. Если мы вспомним, то план четырехэтапного метода очень сильно напоминает методологию, применяемую в мастерской кайдзен. Перечисление этапов операции, вопросы к каждому этапу, разработка новых методов (объединение, перестановка, упрощение), применение новых методов – все это составляющая часть методов работы и мастерских кайдзен.  И кайдзен и методы работы  стремятся устранить растраты, то есть избавиться от ненужных или не имеющих ценности действий того или иного процесса.

Улучшения сделаны не за счет увеличения продукции, а за счет устранения ненужных этапов.

Используйте метод, пока более лучший метод не будет разработан.

Может быть, именно поэтому Масааки Имаи утверждает в своей книге 1986:

Я бы хотел предложить КАЙДЗЕН, как главнейший концепт, лежащий в основе хорошего управления. Эта нить, объединяющая философию, системы и инструменты для решения проблем, разработанных в Японии за последние 30 лет. Ее суть – улучшения и попытка сделать работу лучше.

TWI занималась ни чем более, как продвижением практики хорошего менеджмента, как способа улучшить производство.

Почему индустрия США потеряла TWI

Итак, возникает вопрос, почему США, разработчики, реализаторы и учителя такой простой и успешной программы, потеряли ее и сейчас не имеют представления, что лежало за японским чудом управления. Хорошие вопросы. Однако на них нет прямого и простого ответа. Но можно назвать определенные факторы, которые сыграли значительную роль в том, что произошло.

Первое место в индустриальном мире

В конце Второй Мировой Войны США были на самом верху индустриального мира. Страна поставляла продукцию Америке и ее союзникам до и во время войны. Отмечалось невероятное наращивание индустриальной силы. США, благодаря своей решимости, огромному количеству ресурсов и природных барьеров (атлантический и тихий океаны), стала главной супердержавой, чья  инфраструктура не испытала никакого ущерба.  В действительности, США была в хорошей форме, страна с высокой моралью и сильной, больше, чем прежде, индустриальной базой. Масштабу авторитета США способствовали и «ребята», которые воевали за границей.

«Ребята» возвращаются

С окончанием войны,  мужчины, которые воевали за границей возвращались домой и на предприятия, где они работали до войны. TWI больше не существовала. После победы услуги службы больше были не нужны. Лидеры службы осознавали ситуацию и еще заранее поняли, что конец был неизбежен. В отчете они писали, что они чувствовали, понимая, что конец всего лишь дело нескольких дней. На самом деле, это чувство длилось все пять лет.

Вновь вернуться к гражданскому производству тоже было задачей. Ведь мужчины, которые вернулись с войны не были обучены методам TWI, а национальная сеть поддержки TWI больше не существовала. Было естественно, что вернувшиеся с войны мужчины просто возвращались к тому, чем они занимались прежде. Лидеры TWI понимали, какие проблемы могут возникнуть после окончания войны и написали об этом в своем отчете:

Программы TWI разрабатывались  в условиях, с которыми страна раньше не сталкивалась: национальные военные предприятия были лабораторией, экспериментальной базой и испытательным полигоном. Работа продолжалась пока существовала TWI, нет такой программы, которая была бы идеальной и нет такой программы, которая не соответствует требованиям.  Пока нужны изменения, программа должна развиваться.

Казалось, что Дули, Дайетц, Кейн и Коновер чувствовали, что после завершения войны программы «зависнут», следовательно, в них больше не будет нужды. Если вспомнить, то много усилий TWI прилагали, чтобы продать свои услуги руководству компаний. Лидеры TWI даже предположили, что на продажу программ было потрачено столько же времени, сколько и на обучение. Отсутствие необходимости, возвращение  необученных работников  все, казалось бы,  говорило, что принципы TWI постепенно потеряют свою популярность. Как показало время, именно так и произошло.

Сопротивление изменениям

Последний фактор также стоит учесть, так как он внес свой вклад в исчезновение TWI – сопротивление изменениям. Сопротивление людей изменениям было естественным.

Технический репортер из журнала American Machinist рассказывает историю, когда его друг пытался показать главному слесарю-инструментальщику новую инструментальную систему. Но его обвинили в том, что он навязывает бесполезный «новомодный» метод. Он ничего не навязывал, просто пытался показать, что происходит в индустрии. Что интересно, эта история произошла примерно в 1904 году.

Индустрия всегда противостояла изменениям. Это хорошо показано в книгах «Лин-мышление» и «Становимся бережливыми». В обеих книгах есть истории и информация о трудностях введения изменений на производство. В широком смысле, введение методов японского менеджмента сегодня может также столкнуться с подобными трудностями. Конечно, японский менеджмент и лин-производство охватывает гораздо больше, чем программы TWI, но они имеют одни и те же корни.

ВЫВОД

Все, что мы обсуждали в этой статье, возможно, не единственное, почему методы TWI отражают практику японского менеджмента и лин-производства. Многое другое повлияло на их развитие. Но в одном мы уверены точно. TWI действительно сыграла значительную роль в становлении японского менеджмента и лин-производства. В некоторых случаях влияние было прямым (например, методы работы), в некоторых случаях косвенным. В итоге, большая часть методов и концептов осталась именно в Японии. Необходимость изменений в Японии проявилась после войны, но существует и сегодня.

Хотя компаниям США не удалось продолжить развивать и применять методы TWI после войны, сегодняшние компании часто отказываются от изменений и не хотят использовать техники кайдзен. Но на самом деле, кайдзен или японский менеджмент нельзя назвать японскими или американскими методами. Они являются результатом эволюционного процесса, вклад в который внесли обе страны. Вероятно, идеи начались с Чарльза Аллена, но свой вклад вносили тысячи людей из обеих стран.

Но даже сегодня остается вопрос: могут ли эти техники быть удачно применены? Многие производители ошибочно полагают, что методы японского метода и кайдзен применимы только в японских компаниях из-за уникальной культуры этой страны, но это не так.

Из-за своей неспособности повторить опыт Тойоты, многие полагают, что успех Тойоты заключается в ее культурных особенностях. Но дело не в этом. 

Мы уже показали, что всем эти методам уже примерно 100 лет. Это парадокс, но индустрия США разработала методы, которые стали основой японского менеджмента и лин-производства. Но сейчас США борются с тем, чтобы полностью внедрить эти методы в сегодняшнее производство.  Успех будущего производства США может зависеть от утверждения: мы сможем сделать, если когда-то это уже сделали.

Если у Вас возникли вопросы, Вы можете задать их по телефону +7(921)317-71-50 или написать по адресу sergesl@bk.ru